Концепция развития компании в рамках цифровой экосистемы

Концепция развития компании в рамках цифровой экосистемы.По мере стирания отраслевых границ и стремительного роста цифровизации общества, экосистемы приобретают все большее значение.

Тем не менее, несмотря на весь ажиотаж и зависть к технологическим гигантам, существует мало рекомендаций о том, как компаниям создавать свои собственные цифровые экосистемы.

Как фирма должна лучше всего взаимодействовать в этой сфере? Стоит ли стать партнёром чужой, уже имеющейся, экосистемы или построить свою собственную? Сосредоточиться ли на широком спектре услуг с цифровым подключением или сузить его? Как правильно продумать о ценностном предложении, управлении и выборе комплементов? Какова может быть отдача от инвестиций, либо от их размера?

Что такое экосистема в рамках развития компаний

Экосистемы представляют собой новый способ организации, который идёт рука об руку с ошеломляющим ростом инновационных технологий:

  • появляются новые конфигурации для компаний, которые могут сотрудничать и объединяться, стремясь создавать и обоснованно добавлять (иногда и присваивать) ценность продукции друг друга;
  • эти процессы также способствовали росту бывших выскочек в нынешних гигантов (таких как Salesforce в области программного обеспечения, Haier в области бытовой техники и другого оборудования, а также российской группы Сбер) в постоянно расширяющемся спектре услуг.

Чем  обусловлены сдвиги в спектре услуг

  1. Во-первых, цифровая среда позволяет людям и компаниям перенастраивать свою деятельность, как никогда раньше. Кто бы мог подумать всего несколько лет назад, что наш холодильник сможет определить, когда в нем закончилось молоко, и заказать ещё через Интернет? И то, что не придётся ходить в банк для совершения операций, а в дополнение к этому, можно будет со своего смартфона совершать операции на бирже или вести бухгалтерию удалённо? Такие чудеса могут происходить только через стабильную сеть связанных приложений и компаний, координирующих свои взаимодействия, поддерживаемую экосистемой.
  2. Во-вторых, (де)регулирование означает, что границы между ранее чётко очерченными видами деятельности растворились, открывая простор для конкуренции. Благодаря множеству новых возможностей, а также перекрещиванию многих отраслей, у многих компаний появилась прекрасная возможность переосмыслить, как повысить ценность для конечного потребителя, используя творческие способы разработки более широких и всеобъемлющих решений.

концепция развития компании в рамках цифровой экосистемы

Что означают термины экосистем

Для начала стоит прояснить значение терминов, используемых в отношении экосистем. Здесь обнаруживается удивительная путаница и масса заблуждений — среди менеджеров, аналитиков и даже учёных.

Во-первых, существует путаница между платформами (которые представляют собой технологически обоснованные решения, позволяющие взаимодействовать нескольким участникам) и экосистемами (которые представляют собой группы связанных информационно-программных продуктов, услуг и игроков, сотрудничающих в рамках единого поля). Проще говоря, платформы состоят из технологий, а экосистемы — из продуктов, людей и организаций.

Однако даже само слово «экосистема» вызывает недоумение. Поэтому, когда мы рассматриваем экосистему Google, мы думаем о таких сервисах, как Поиск, Карты, YouTube и Google Mail, наряду с такими продуктами, как мобильная ОС Android и облачное хранилище. В случае с Яндексом, добавляются ещё сервисы каршеринга и заказа такси.

Однако в деловом языке этот термин используется по-другому, и не без оснований. В коммерческом контексте «экосистема» означает альтернативу обычному решению «производить или покупать». Рассмотрим, например, Android от Google. В сущности, операционная система Android — это выражение стремления Google предоставить пользователям телефонов преимущества самостоятельного выбора и установки приложений, использующих технологические возможности эффективной мобильной операционной системы.

Google не стремится делать это самостоятельно и поэтому почти не разрабатывает свои собственные коммерческие приложения. Он также не использует традиционную цепочку поставок, потенциально помечая полученное программное обеспечение как своё собственное. И даже не выступает в качестве традиционного системного интегратора, объединяющего решения, произведённые другими, и предоставляющего покупателю интегрированный пакет.

Вместо этого он использует совершенно новый способ сборки пакета продуктов/услуг, ориентированный на одну конкретную «вертикаль» (смартфон и его ОС). В рамках этой вертикали он организует экосистему: группу участников, которые совместно специализируются (чтобы они могли работать вместе) и производят коллективный (обычно новый) продукт или услугу.

Виды экосистем

Экосистемы бывают двух совершенно разных видов:

  1. многопродуктовые;
  2. многоакторные.

Это широко игнорируемое различие стало ещё одним источником путаницы, не в последнюю очередь среди регулирующих органов. Экосистемы с несколькими продуктами или опытом предоставляют новые формы интегрированных или объединённых продуктов или услуг, которые предлагают решения для клиентов.

В то же время многосторонние экосистемы обозначают другую организационную форму. Для их организаторов они представляют собой альтернативу использованию открытого рынка, замкнутой цепочки поставок или вертикально интегрированного производства.

Путаница возникает из-за того, что некоторые организаторы, из числа крупных технологических гигантов, используют и тот, и другой подходы одновременно. Более того, эти два типа экосистем связаны причинно-следственными связями. Чем больше продуктов и услуг предлагает компания, тем труднее ей охватить их все, а значит тем больше вероятность, что ей придётся взаимодействовать с комплементариями.

Таким образом, организатору многопродуктовой экосистемы, вероятно, также потребуется многосторонняя экосистема для ее реализации. Именно это, как мы видим, делают крупные технологические фирмы.

Многопродуктовая экосистема

Несмотря на эти связи, движущие силы и логика для каждого типа остаются разными. Вопрос о том, насколько широкой должна быть многопродуктовая экосистема, связан с преимуществами охвата для потребителей, желательностью общего ценностного предложения, возможностью зафиксировать клиентов с более узким охватом и тем, как все это взаимосвязано с текущей конкурентной средой по сравнению с другими.

Однако вопрос вовлечения в многостороннюю экосистему заключается в том, где провести границы для своей компании: что она должна делать для себя, где она должна работать с партнёрами и как должна быть организована эта схема? Многопродуктовые экосистемы говорят о том, «Где мы должны играть?», в то время как их многоакторные коллеги повествуют о том, «Кто будет в нашей команде и каковы правила?».

Первый большой выбор, который должна сделать организация, — это где играть. Какой опыт, услуги, функциональные возможности или преимущества она предложит своим клиентам? Насколько широким будет общее предложение и как его можно доставить или интегрировать с помощью оцифровки? Один из способов поразмыслить над этим — через то, что называется мышлением «снаружи внутрь».

Какие внешние тенденции и события, вероятно, связанные с цифровой средой, фирма могла бы использовать или обслуживать? Многие экосистемы возникают благодаря новым возможностям комбинирования продуктов и услуг, выходящих за рамки традиционных границ.

Например, в здравоохранении новые платформы и экосистемы обеспечивают целостное решение потребностей пациентов, начиная от стационарной и неотложной помощи и заканчивая поддержкой при хронических заболеваниях, организацией питания и благополучия. Некоторые компании стремятся управлять каждым аспектом взаимодействия с клиентами, например, создавая «SuperApps». Однако, шире не обязательно лучше – втиснуть все больше элементов в стремление завоевать и удержать клиентов не всегда получается.

концепция развития компании в рамках цифровой экосистемы

Стратегии для масштабирования компаний

Сейчас известно четыре стратегии, которые компании могут использовать для определения своего масштаба:

• Некоторые фирмы используют то, что можно определить, как подход «с чистого листа», то есть они решают стать первопроходцами экосистемы в своей отрасли. Это то, что Apple сделала со своим App Store или Nespresso со своей экосистемой для любителей кофе. Когда-то построение мультипродуктовой экосистемы было новшеством само по себе, но сегодня территория гораздо более переполнена.

• По мере того, как другие фирмы осознают эту возможность, они целенаправленно создают экосистему, чтобы напрямую соперничать с конкурентом — точно так же, как Android при поддержке Google выступил против Apple iOS, а SAP стремилась (с меньшим успехом) противостоять росту Salesforce.

• В более радикальном плане, компании могут стремиться изменить саму структуру конкуренции. Возьмём, к примеру, рост таких фирм, как Match.com и Zoopla. Оба были рождены путём разделения – вырезания меньшей ниши в пространстве, принадлежавшем предыдущему действующему Craigslist.

• Еще один вариант — сделать предложение более широким и всеохватывающим в надежде, что, расширив сферу охвата, оно сможет не только использовать существующих клиентов, но и создать непреодолимую привязку. Это хорошо иллюстрируют всё более амбициозные стратегии «привлечения клиентов», которых придерживаются такие фирмы, как Alibaba или WeChat Tencent из Китая, а также Google и Apple. Это привело к гонке за превосходство «SuperApp» — одному из сегодняшних ключевых стратегических полей сражений.

Таким образом, первый и самый важный шаг — понять текущую ситуацию в отрасли, чтобы выяснить, как лучше всего конкурировать. Каждый подход требует, чтобы набор продуктов и услуг был организован определённым образом, у каждого из них есть немного другая аудитория, и каждый фокусируется на разных функциях и отличительных чертах. Фирмы также захотят рассмотреть потенциальную стоимость всего адресного рынка, который может открыть каждый вариант. Картина усложняется, когда в игре задействовано более одной экосистемы.

Чтобы дополнить этот структурированный подход «снаружи внутрь», полезно провести обратный анализ «изнутри наружу», когда фирма рассматривает свои собственные навыки, активы и возможности в качестве отправной точки для определения своего предложения. Чем уникальным и ценным обладает компания? Какими полезными могут быть пакеты, объединившись с другими функциями и другими игроками, чтобы повысить ценность того, что предлагается сегодня? Это то, что называется «якорями»: активы, возможности и процессы, которые можно расширять, укреплять и использовать, участвуя в широком взаимодействии.

Анализ «изнутри наружу» должен также чётко учитывать, что могут сделать активы фирмы на службе чужих экосистем. То есть надо рассмотреть, как можно было бы добавить ценность, если бы вместо того, чтобы организовывать собственную более широкую структуру создания ценности, компания вносила свои ноу-хау и активы в другую многопродуктовую и/или многостороннюю экосистему. Способна ли компания стать ценным партнёром или останется незначительным дополнением для функционирования других фирм? Какой организатор и какие партнёры будут потенциально заинтересованы в использовании имеющихся активов и возможностей? Можно ли использовать якорение для решения чужих проблем? Как можно повысить осведомлённость о добавленной стоимости?

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
CompSch.com